Les coulisses de la distribution hôtelière : podcast Supertripper × Booking.com
Le tarif affiché sur un outil de réservation dépend moins de votre accord que des trois familles de fournisseurs qui l’alimentent, et de la façon dont votre agence arbitre entre elles à l’instant de la recherche. Maxime Pialat, fondateur de Supertripper, et Thibaut Leroux, en charge de la distribution et des partenariats B2B chez Booking.com, en dévoilent les coulisses dans cet épisode.
Regardez l’épisode :
Ce qui fait bouger le tarif d’un hôtel du jour au lendemain
Le tarif d’une chambre se recalcule chaque jour, et non plus à chaque saison. Les hôteliers révisent leur tarification en continu, selon le taux d’occupation, la concurrence de la rue, le calendrier local et le contexte géopolitique. Rien ne l’interdit : les prix hôteliers sont libres, et l’affichage obligatoire ne porte que sur la nuitée à venir.
Le revenue management a longtemps été la chasse gardée des grandes chaînes, avec des équipes dédiées et des outils coûteux. Et les indépendants s’équipent aujourd’hui des mêmes systèmes. Un établissement de vingt chambres peut aujourd’hui reprendre sa grille tous les matins.
Sur les douze derniers mois, Thibaut Leroux relève une combinaison qu’on observe rarement : le taux d’occupation progresse pendant que la hausse du prix moyen ralentit. D’ordinaire, les deux montent ensemble. Le baromètre annuel de Booking.com sur lequel il s’appuie interroge les hôteliers eux-mêmes. La lecture est donc plus large que le seul comportement d’un canal de distribution.
Et puis il y a le calendrier événementiel. Une résidence d’artiste sur une semaine dans une capitale européenne suffit à porter l’occupation à des niveaux records et à emmener les tarifs avec elle. Le voyageur qui a une réunion cette semaine-là paie le prix du concert, sans avoir mis les pieds dans la salle.
Rien de tout cela ne relève de la dérive. Les prix des hôtels sont libres et varient d’un établissement à l’autre à catégorie égale, selon la DGCCRF. Le seul affichage obligatoire porte sur le prix de la chambre double pour la nuit à venir, que l’hôtelier peut remplacer par un prix plafond couvrant une période plus large, à condition qu’elle inclue cette nuit-là.
Votre grille annuelle devient donc une photo, confrontée en permanence à un marché qui respire. Au moment de préparer vos négociations, ouvrez le calendrier des grands événements dans les villes où vos équipes se déplacent le plus. Une semaine mal placée coûte plus cher qu’un point de remise arraché en réunion.
Trois canaux alimentent votre plateforme, aucun ne gagne toujours
La distribution hôtelière B2B repose sur trois familles de fournisseurs : les plateformes de réservation en ligne, les bed banks et les connexions directes aux établissements. Chacune a son point fort et sa limite. Sur un hôtel donné, à une date donnée, le meilleur tarif ne sort jamais toujours du même canal.
Les plateformes de réservation en ligne s’intercalent entre l’hôtel et le client. L’hôtelier fixe son tarif et ses conditions, la plateforme prélève une commission. Leur force tient à la profondeur du catalogue : Booking.com référence aussi bien le propriétaire d’un appartement indépendant que la plus grande chaîne mondiale. C’est le socle sur lequel une agence construit une couverture mondiale.
Les bed banks sont les grossistes de l’hôtellerie. Parce qu’ils achètent du volume sur des destinations ciblées, ils sortent parfois des prix imbattables à certaines dates dans certaines villes. La contrepartie est nette : moins exhaustifs, moins souples.
Les connexions directes consistent à se brancher sur le channel manager de l’hôtel, le logiciel qui pilote sa disponibilité. Elles permettent de construire des tarifs sur mesure pour une entreprise et, quand l’hôtelier joue le jeu, d’obtenir mieux que le tarif public. Tous ne le jouent pas.
L’erreur consiste à vouloir désigner un canal gagnant. La question porte sur la capacité de votre agence à tous les interroger sur le même hôtel, à chaque recherche, et à retenir la meilleure réponse.
« L’enjeu ce n’est pas de choisir un de ces acteurs-là, c’est vraiment de pouvoir jongler avec ces trois types d’acteurs. »
Ce que change une relation directe avec les fournisseurs
La quasi-totalité des agences passe par un consolidateur, qui agrège l’offre et choisit le fournisseur à leur place. Supertripper contractualise en direct avec chacun de ses fournisseurs hôteliers et opère lui-même la comparaison : sur une seule recherche d’hôtel, une quinzaine de fournisseurs répondent, et un algorithme retient le meilleur tarif disponible à cet instant.
Le premier effet est arithmétique. Un intermédiaire de moins dans la chaîne, c’est une marge de moins prélevée sur le tarif que vous payez.
« On supprime un intermédiaire. Et donc le fait de supprimer un intermédiaire nous permet d’être plus compétitif en termes de tarification. »
Le second se voit moins et pèse plus longtemps. Quand un fournisseur publie une nouvelle version de son interface de distribution, le raccordement se planifie entre les deux équipes, sans dépendre du calendrier d’un tiers.
Interroger une quinzaine de fournisseurs sur chaque hôtel donne aussi une vue du marché que peu d’acteurs ont. Sur les nuitées d’affaires en France, le prix moyen constaté tourne autour de 130 € toutes villes confondues, quand Paris tourne autour de 270 €. Deux chiffres tirés de réservations réelles, pas d’une estimation, et sur lesquels se construit un barème hôtelier par ville.
Votre politique de voyages fabrique la fuite qu’elle veut empêcher
Le voyageur qui réserve hors du circuit officiel choisit exactement les tarifs et les types d’établissement que sa politique de voyages lui interdit. C’est l’observation que rapporte Thibaut Leroux, passé par le voyage d’affaires avant de rejoindre Booking.com. La restriction produit le comportement qu’elle cherche à empêcher.
« C’est souvent la rigidité de la politique voyages qui fait que le voyageur sort du cadre. »
Beaucoup de politiques de voyages ferment par principe les tarifs non remboursables et les hébergements alternatifs. Ce sont précisément les catégories qui ressortent quand on examine les réservations faites hors circuit.
Le voyageur ne cherche pas à contourner la règle : il cherche ce qu’il a l’habitude de voir quand il réserve pour lui-même. Il ne le trouve pas, en déduit qu’on le contraint, et va voir ailleurs.
La conduite à tenir n’est pas de tout ouvrir. Remplacez l’interdiction sèche par une règle conditionnelle : le tarif non remboursable autorisé sous un certain montant, l’hébergement alternatif autorisé sur les séjours longs. Vous récupérez la réservation dans l’outil, et avec elle la donnée qui vous manquait pour piloter.
Cela suppose une politique de voyages qui se modifie sans chantier, parce que les prix réagissent aux événements et au contexte géopolitique. La règle doit pouvoir s’ajuster par plage de dates, par ville ou par pays, sans attendre la revue annuelle.
Reprendre la main sur le tarif hôtelier affiché
La distribution hôtelière ne se pilote plus à coups d’accord annuel. Elle se joue au quotidien, entre des canaux qui ne gagnent pas au même moment et des voyageurs qui vérifient les prix depuis leur mobile. Chez Supertripper, l’arbitrage entre fournisseurs, le paramétrage de la politique de voyages et le suivi des dépenses vivent sur la même plateforme. Une démonstration sur vos propres réservations ne prend que trente minutes.
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